管理思维
彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
工作模式
- 汇报工作,说结果;
- 请示工作,说方案;
- 总结工作,说流程;
- 布置工作,说标准;
行为模式
- 谨言慎行，扬长避短;
- 兢兢业业, 临危不惧;
前言
他山之石可以攻玉
7成岗位锻炼，2成人际学习，1成课堂培训。
建设层次
- 体系模式
- 人才理念
- 战略
- 结构
- 政策
- 制度
- 流程
- 系统方法（操作手册）
- 轮岗培养
- 从干中学
- 快速成长 - 岗位锻炼 - 领导反馈 - 自我修正 - 重复实践
- 实战工具
- 教练辅导
- 行动学习 有效的提问，而非告诉答案
发展阶段
第一阶段
- 从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。
- 工作计划
- 知人善任
- 分配工作
- 激励员工
- 教练辅导
- 绩效评估 从自己做事==>带团队做事
| 个人贡献者 | 一线经理 |
|---|---|
| 工作技能：1.技术或业务能力 2.团队协作能力 3.为了个人利益和个人成果建立人际关系 4.合理运用公司的工具、流程和规则 | 领导技能：1.指定计划-项目计划、预算计划和人员计划 2.工作设计 3.人员选拔 4.授权 5.绩效监督 6.教练辅导与反馈 7.绩效评估 8.奖励与激励 9.沟通与营造工作氛围 10.为部门发展建立上下左右的良好关系 11.获取资源 |
| 时间管理：1.遵守考勤——按时上下班 2.按时完成任务-通常是短期的时间安排 | 时间管理：1.年度时间计划——时间安排、项目进度 2.与下属沟通的专门时间-一是自己的需要，二是下属的需要 3.为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 4.与其他部门和团队工作设定时间方面的优先次序 5.与其他部门、客户和供应商沟通的时间 |
| 工作理念：1.通过个人能力完成任务 2.高质量的技术或专业化工作 3.遵循公司的价值观 | 工作理念：1.通过他人完成任务 2.下属员工的成功 3.管理性工作和修养 4.部门的成功 5.像一位真正的管理者 6.正直诚实 |
- 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和授权工作
- 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作
- 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系
第二阶段
- 从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理。
- 选拔人才担任一线经理
- 分配管理工作
- 评估下属经理及教练辅导
- 考虑全局性战略问题，积极给予支持
第三阶段
- 从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通
- 管理自身专业以外的其他工作
- 一方面与其他部门团结协作，另一方面基于工作需要与其他部门争夺资源
- 擅长制定战略，不仅为自己部门，而且统筹整个业务部门的战略规划
- 会议繁多，适当授权下属经理
- 制定职能战略，确保业务领先对手，开发创新性产品或开拓新渠道
第四阶段
- 从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案。
- 管理不同的部门、各方面人员协同合作、高效地与各方面人员沟通、敏锐地意识到各部门利益
- 平衡近期与长远目标，季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标
- 指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门
- 获得各部门经理的信任、建议和反馈
第五阶段
- 从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
- 擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划
- 学会正确的提问
- 有效的分析数据
- 从公司角度分析战略可行性 - 培养事业部总经理 - 评估业务的投资组合策略
- 有合适的业务群？
- 确保盈利需增加什么业务？
- 削减业务哪项？
- 调整哪项业务？
- 精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断
- 须有开放、善于学习的思维，做好在这个岗位长期工作的准备
第六阶段
- 从集团高管到首席执行官，必须具有重视外部关系的视角。
- 更多的集中在经营理念方面
- 是远大抱负的思想者，善于建立公司运行机制，推动公司实现各季度业绩目标，确保长期战略目标的实现
- 适应和掌握权衡取舍，具备重视外部关系的视角
- 抓大放小，聚焦公司全局性事务
- 团结重用优秀人才，激励公司全体人员